Структура ресторана: какие используются (схемы), особенности составления, плюсы и минусы

^{При правильной организации и распределении труда повышается уровень ресторана.}

Элементы структур управления

Группы (бригады) сотрудников выполняют каждая свою функцию и составляют звенья одной цепи. Объединение бригад происходит для достижения общей цели компании.

К руководящему элементу относится администрация во главе с ресторатором, учредителем и директором. Управляющий представляет интересы рабочего коллектива и несет за него ответственность.

Сотрудники ресторана подразделяются на группы.

Каждая бригада выполняет свою задачу:

кухонная (повара, кондитеры);
сервисная (менеджеры, официанты, бармены, хостес, гардеробщик);
техническая (завхоз, инженер, мойщицы, уборщицы);
складская (кладовщики, грузчики).

Секретарь и бухгалтер находятся вне структуры и подчиняются непосредственно директору. На небольших производствах их функцию берет на себя управляющий. В отдельную группу относятся кассиры и водители.

Деятельность всех бригад направлена на достижение общей цели: производство и реализации продукции, а также создания условий для выполнения поставленных задач.

Трудовой коллектив участвует в обсуждении жизни производства и вносит свои предложения по улучшению рабочего процесса.

Кухонная и сервисная группы – это основные элементы структуры управления.

Они бывают:

специализированные (объединение по одной профессии);
комплексные (подбор представителей несколько профессий).

В комплексных группах сотрудники взаимозаменяемые, поэтому бригаде не нужно большое количество людей. Преимущество специализированных бригад – их высокий профессионализм.

О существующих структурах управления

В зависимости от стратегии ресторанного бизнеса модель управления персоналом бывает различной:

линейная;
матричная;
функциональная;
линейно-функциональная;
линейно-штабная;
дивизионная.

Любая структура должна обеспечивать взаимоотношение элементов и распределять их роли. При этом необходимо учитывать компетентность сотрудников и ориентироваться на выполнение конечной задачи производства.

Организованная схема должна находить баланс между стабильностью и гибкостью, упрощать руководство, делать акценты на самоорганизацию персонала.

Как составляется структура управления рестораном

Формирование модели управления рестораном проходит в 3 этапа:

Дифференциация. Полное понимание задач каждой рабочей единицы. Чем точнее руководитель понимает род деятельности сотрудников, тем легче выстраивает план взаимоотношений команды. Но при узкой специализации работы труднее проходит интеграция отдельных группы в одну систему. Важно, чтобы каждый сотрудник ориентировался на общую цель, а не на выполнение только своей функции.
Группировка. Объединение работ по общему принципу. Создаются блоки, из которых складывается структура.
Интеграция. Вписание трудовых групп в схему.

Какие из структур могут использоваться в ресторане (схемы) с плюсами и минусами

Подбор модели управления зависит от масштаба производства и его стратегий. Если говорить о холдингах, то для них характерны матричные структуры или дивизионные. В ресторанном бизнесе чаще используют линейную или линейно-функциональную форму.

^{Пример схемы организационной структуры ресторана.}

Линейная

Пирамидальная, бюрократическая или линейная модель простая и распространенная. Структура состоит из руководителя и нескольких работников, но иногда расширяется до 4 иерархий.

Преимущества линейной структуры:

прозрачность системы;
формирование дисциплины;
быстрая реакция на приказы сверху;
возможность карьерного роста.

Отрицательные стороны такой схемы:

большая прослойка управленцев – увеличиваются расходы на зарплату;
низкая лабильность;
отсутствие обратной связи от подчиненных к верхнему звену руководства.

Пирамидальная модель подходит для ресторанов с небольшим персоналом.

Линейно-штабная

По мере увеличения предприятия линейной модели становится недостаточно. Образуется штаб. Он состоит из сотрудников, которые консультируют руководство, не имея полномочий на прямое воздействие на работников.

Применение такой стратегии сохраняет все преимущества линейной модели. Кроме того, с руководителя снимается часть нагрузки.

Из недостатков – затраты на зарплату консультантам.

Функциональная

Специализация цехов и работников – закономерное явление при расширении производства. Организация делится на группы узкой квалификации (мясной цех, рыбный цех, пекарня, кондитерская).

Структура управления пирамидальная. Функциональные руководители управляют бригадой и подчиняются вышестоящему начальству.

Преимущества структуры:

многопрофильность производства;
глубокая специализация;
понятная организация подчинения.

Из недостатков:

плохая лабильность;
отсутствие взаимодействий между бригадами;
незаинтересованность руководителей бригады в конечной цели производства.

Функциональная структура подходит как дополнение для компании с линейной моделью управления, так и для ресторанов с небольшим количеством руководителей. Однако для такого четкого разделения труда необходима стабильность и защищенность от внешних факторов.

^{Пирамидальная структура управления.}

Рыночная

Если производство нацелено на разные рынки, то образуются подразделения, работающие на каждый из них. Сотрудники группируются по принципу создания и реализации продукта для разнопланового потребителя.

Для обслуживания гостя в зале задействована одна трудовая бригада. Если ресторан имеет свой маркет, формируется другая группа.

Другие варианты

Продуктовая структура управлении основывается на организации трудовой группы, вокруг разного объекта производства. Такую модель формируется, когда ресторан проводит банкеты и приглашает или выделяет из своей команды дополнительную бригаду. А также при участии в ярмарках, мастер-классах и пр.

Такая конструкция удобна тем, что отдельный проект функционирует независимо от других и его легко закрыть.

Обратная сторона — раздробленность и возможная конкуренция между структурными единицами.

Структуры, которые редко применяют в управлении рестораном

Для крупных холдингов обычные модели управления не подходят. Главное руководство часто локализуется на одной территории, а подразделения разбросаны по области или стране. В таких случаях используют сложные модели организации.

Дивизиональная

Трудовые коллективы, создаваемые по географическому положению и выпускаемой продукции составляют дивизионную структуру. Эта форма позволяет регулировать отдаленные участки компании.

Дивизионные подразделения обладают относительной автономностью и сами создают отделы по производству, снабжению и сбыту продукции.

Преимущества такой организации:

разгрузка вышестоящего руководства;
свобода действий начальника подразделения;
эффективность и лабильность группы;
хорошая связь между сотрудниками дивизии и их бригадиром.

Из недостатков:

высокая ответственность регионального руководства;
дополнительные расходы на местных управленцев;
недостаточная информативная связь с главным штабом.

Центральный офис обязан реагировать на жалобы и предложения клиентов. Он ограничивает деятельность дивизиона, если работа его будет непродуктивна. Эта модель организации жизнеспособна при постоянном развитии компании.

^{Пример дивизиональной структуры управления.}

Матричная

Комбинация функциональной и продуктовой структуры образуют матричную. Она отходит от традиционного взгляда на статичную форму управления.

Матричная модель – это создание временных трудовых коллективов, поэтому группа набирается из основного состава команды. Сотрудники подчиняются сразу нескольким одноуровневым руководителям: временному и постоянному.

Из преимуществ такой модели:

лабильность;
развитие творческого потенциала сотрудников;
адаптированность к внешним изменениям;
улучшение информативности.

Недостатки этой сложной формы:

дополнительные расходы на управление;
риск анархии;
разобщенность между группами;
разногласия, вызванные двойным подчинением.

В чистом виде одна из моделей управления редко встречается в ресторанном бизнесе или других проектах. Кроме того, она постоянно меняется, подстраиваясь под внешние факторы. Любая организационная форма должна отвечать тем требованиям, которые необходимы для достижения конечного результата.